Jean-Marie PAINVIN
Président Directeur général

I. Présentation de Deutsch

Malgré un contexte économique difficile qui a impacté certains marchés sous-jacents, cette présentation me sera agréable, du fait d’une reprise positive tant en commandes qu’en facturation en cette fin d’année 2007.

Je rappelle que nous sommes essentiellement un fabriquant de connecteurs pour environnement sévère. Nous sommes un acteur de taille moyenne : 3 500 collaborateurs, pour un chiffre d'affaires d’environ 600 millions de dollars, dans un marché évalué à 40 milliards de dollars. Nos perspectives de croissance organique sont favorables, et la forte fragmentation de notre marché (+ de 1 500 fabricants de connecteurs dans le monde) offrent de belles opportunités de croissance externe.


Il est très difficile de nous concurrencer, car nous avons effectué des investissements relativement importants en collaboration avec nos clients. En outre, nos plateformes sont très longues, avec des durées de vie qui peuvent durer jusqu’à 40 ans. Il apparaît donc très difficile de se faire remplacer par des concurrents. Nous sommes également très innovants, notamment dans le secteur de l’aéronautique, comme par exemple les produits développés pour le A380 de Airbus ou le Boeing 787.

Notre activité se décompose en deux grandes divisions : l’industriel et l’aéronautique, avec une spécialisation dans les connecteurs, les contacts et les accessoires.

Nos perspectives de croissance sont positives. Nous nous sommes fixé comme objectif d’augmenter notre pénétration des marchés asiatiques, sachant que le marché du poids lourd y croîtra prochainement de manière considérable, de même que le marché du ferroviaire.

Au cours des 18 derniers mois, nous avons œuvré à intégrer les 3 sociétés américaine, française et anglaise ce qui a permis de mettre en place des synergies de cross selling. En outre, un travail important sur la réduction des coûts a été conduit avec Wendel. Ce travail nous a permis d’aborder notre activité dans une perspective différente, notamment au niveau des achats.

Enfin, nous commençons à renforcer nos unités de production et de ventes dans les pays à bas coûts (Inde et Chine) pour assurer notre développement futur dans cette zone

Notre activité se répartit ainsi en deux branches.

La première moitié de notre activité est réalisée dans le secteur des véhicules industriels, avec 12 % de notre chiffre d’affaires dans les véhicules lourds aux Etats-Unis, et 12 % dans les véhicules lourds en Europe. Ces deux activités présentent un potentiel de croissance important. Ainsi, Volvo (qui représente environ 5 millions de dollars de ventes aujourd’hui) offre une perspective de chiffre d’affaires d’environ 35 millions de dollars. 16 % de notre activité sont réalisés dans la construction et dans l’équipement, et 12 % dans les véhicules de loisirs, comme les bateaux ou les motos.

La seconde moitié de notre activité concerne l’aéronautique et les transports : 20 % de notre chiffre d’affaires est réalisé dans le domaine de l’aviation civile, 20 % pour l’espace et la défense, et 10 % pour le ferroviaire et l’offshore. Le ferroviaire est très important en Europe, et une forte croissance en Chine est prévue. Notre effort de développement et d’innovation dans le secteur de l’offshore deviendra prochainement précieux, car les plateformes vont disparaître pour laisser place à des installations placées au fond de la mer (sea beds), qu’il faudra relier à des navires en surface, ce qui nécessitera de nombreux connecteurs électriques.

II. Les orientations de Deutsch

La croissance a été faible chez Deutsch Industriel en 2007, à cause du fort ralentissement, anticipé, du marché des poids lourds aux US qui s’est dégradé de 50 % durant l’année. Malgré cette baisse, nous sommes parvenus à atteindre une croissance de 2 % sur la division grâce une très forte croissance en Europe de +17%. Quant à l’aéronautique, sa croissance a atteint 6 %. Sur le long terme, nous visons une croissance de 5 % de l’industriel et de 7 à 8 % de l’aéronautique.

Notre objectif est de doubler nos ventes dans les quatre ans, pour atteindre 1 milliard de dollars de chiffre d'affaires. Nous devrions y parvenir avec un taux de croissance organique de l’ordre de 6 ou 7 %, plus une ou deux acquisitions.

Nous accordons beaucoup d’importance à l’innovation, et à nous placer toujours au service des clients. Ce cap n’est pas toujours aisé à suivre, notamment parce que les grands fabricants ne peuvent pas toujours fournir des prévisions sur leurs demandes, car les produits fabriqués sont toujours différents, en particulier en ce qui concerne l’aéronautique.

Notre orientation suit quatre axes :

- assurer une présence globale et devenir véritablement mondial ;

- rechercher l’excellence opérationnelle par un travail de réduction des coûts;

- encourager l’innovation pour maintenir des marges intéressantes ;

- renforcer l’employee empowerment, consistant à déléguer de plus en plus, afin de prendre des décisions le plus vite possible et d’être encore plus réactifs vis-à-vis nos clients.

III. La nouvelle organisation

Jeff Albers (responsable de l’activité industriel), va se concentrer entre autres sur le développement en Chine et notre renforcement en Europe.
Dans le domaine de l’aéronautique, Mark Knaeps se chargera de la définition de la stratégie, tout en coordonnant le déploiement industriel. Il dispose d’une bonne connaissance du marché aéronautique en général et du marché des connecteurs en particulier.

Ensuite, notre nouveau CFO Thierry Louis nous fera profiter de sa grande expérience industrielle et de son expertise financière.

Sylvio Duguay, comme Mark Knaeps et Thierry Louis, a rejoint le groupe en 2007. Son expérience francophone et mondiale des systèmes d'information est très bonne.

L’intégration de trois sociétés en une seule a représenté le grand challenge de l’année 2007. Cette intégration a ralenti notre croissance. Avec le soutien de KPMG, la direction financière a beaucoup travaillé pour uniformiser les systèmes et le groupe disposera d’un nouveau système de reporting, qui sera opérationnel à partir de janvier 2008.


IV. Les évolutions des marchés sous-jacents

Le marché nord-américain des poids lourds a connu une baisse des volumes de 50 % en 2007, suite à un changement des normes d’émissions qui a entraîné le passage de nombreuses commandes d’anticipation en 2006. Ce marché US est en train de repartir. En Europe, l’année a été très bonne. Le marché agricole et de la construction a été essentiellement tiré en avant par l’Asie et les autres marchés émergents.

A l’heure actuelle, nous disposons d’une vision et d’une organisation mondiales, ce qui constitue une amélioration considérable par rapport à la situation d’il y a deux ans. Enfin, les nouveaux produits proposés semblent fortement intéresser les clients.

Dans l’aéronautique, le nombre de créations de nouvelles plateformes a été considérable. Nous sommes à ce titre très proches de certains de nos clients, qui nous considèrent parfois comme leur bureau d’étude.

En 2007, 900 avions ont été livrés par Airbus et Boeing pour l’aéronautique commerciale, et 1 000 autres devraient l’être en 2008 (soit une croissance de 11 %). Par ailleurs, nous affichons une bonne résistance sur le marché militaire (qui est très important aux Etats-Unis), malgré la cherté de l’euro.

Enfin, le ferroviaire sera tiré en avant par l’Europe, tandis qu’il nous faudra pouvoir proposer des prix 30 % inférieurs dans les pays émergents, ce qui devrait être rendu possible par notre présence industrielle sur place.

Après les retards enregistrés sur l’année qui est en train de s’écouler, les premières commandes importantes dans l’offshore commencent à tomber et devraient s’élever à 20 millions de dollars en 2008.

Le marché de l’aérospatiale a connu une croissance de ses ventes de 6 %, du fait notamment de la mise en place de trois nouveaux distributeurs. En outre, nous nous sommes concentrés sur l’activité Contact, qui représente désormais un CA d’environ 35 millions d’USD, avec des techniques de production très modernes.

L’aéronautique militaire et civile a connu une croissance de 3 % de ses ventes, sachant que l’A380 n’a pas eu de montée de cadence importante à cause des retards de livraisons. Les nouvelles plateformes nous permettront de nous positionner fortement, notamment à l’intérieur des avions.

Enfin, l’année a été plutôt difficile pour l’offshore, et le budget prévu n’a pas été atteint en raison d’un décalage de commandes. Nous demeurons cependant sereins pour les années à venir.


V. 2007 : année de transition dans un plan à cinq ans

Au moment de l’acquisition en 2006, nous avons tâché de développer une vision mondiale, ce qui a été atteint avec succès, grâce à la très forte motivation de l’ensemble des collaborateurs.

Ensuite, des programmes de réduction des coûts ont été mis en place. Nous avons également intégré notre distribution des produits industriels aux US suite à l’acquisition du distributeur LADD. Enfin, des poches d’amélioration de la profitabilité du groupe ont été identifiés et seront libérées en 2008.

L’année 2007 a été chargée par la mise en place des différents projets internes (Reporting financier, achats, etc.), qui porteront leurs fruits en 2008. Nous consacrerons nos efforts à atteindre les objectifs ambitieux que nous nous sommes fixés. Du fait de notre situation actuelle, notre vision de l’avenir est plutôt sereine. La période entre 2009 et 2011 sera consacrée au développement, principalement en Asie.

VI. Les résultats à la fin juin

Nos ventes nettes ont crû de 10 %. En parallèle, la rentabilité n’a pas été optimale au premier semestre, du fait du rattrapage des retards internes. Le dernier trimestre 2007 affiche en revanche un bon retournement.

La croissance organique a atteint 5 %. Cependant, les démarches d’optimisation des coûts de manufacturing devraient améliorer notre marge opérationnelle d’environ 300 points de base dans les deux ans à venir.

L’effet des programmes de réduction de coûts est d’environ 10m€ en 2008. Comme 85 % de ces contrats, qui sont déjà signés, concernent des fournisseurs existants, nous sommes confiants en ce qui concerne notre capacité à atteindre cette réduction.

En ce qui concerne les synergies commerciales, nous avons beaucoup travaillé sur la pénétration de nouveaux clients sur des marchés sur lesquels nous sommes leaders, ce qui s’est notamment révélé avec Boeing.

Enfin, nous avons lancé des études sur notre présence industrielle, tant aux Etats-Unis qu’en Europe. Un plan de développement a été établi pour les années à venir, qui vise à installer de l’ordre de 30 % des effectifs en Asie à moyen terme, afin d’être capable d’accompagner nos clients dans cette région du monde et de soutenir la croissance de la demande locale.

Cela sera possible en maintenant stables nos effectifs en Europe et aux Etats-Unis, et en les développant en Chine et en Inde.

Je suis par ailleurs très heureux de vous annoncer l’acquisition de LADD, notre distributeur américain qui distribue exclusivement nos produits. Plutôt que de risquer de rompre les contrats d’engager une guerre commerciale, une négociation a été ouverte. Cette négociation s’est conclue par la signature d’un contrat de prise de 60 % des parts de la société, avec option de l’achat des 40 % restants sous deux ans.. Cette acquisition permettra de nous rapprocher davantage de nos clients et de nous donner un meilleur contrôle de la force de vente mais aussi de vendre des produits européens aux Etats-Unis. Ensuite, cette acquisition permettra de récupérer un EBITDA important, ce qui favorisera les synergies de notre personnel aux Etats-Unis

VII Conclusion

Malgré un marché difficile aux Etats-Unis et certaines difficultés particulières, nous avons bien résisté à la baisse du marché du poids lourd. Nos performances ont certes été inférieures aux niveaux anticipés, mais je suis convaincu que nous avons effectué les bons choix, car les projets ambitieux qui ont été lancés porteront leurs fruits dès l’année 2008. Je tiens à remercier tous ceux qui ont participé à l’accord d’achat de LADD.

VIII. Questions/réponses

Vous avez mentionné les efforts demandés aux fournisseurs de l’aéronautique civil. Pouvez-vous nous informer des dispositions prises par Airbus en ce qui concerne la restructuration opérée par l’avionneur vis-à-vis de ses fournisseurs, et l’impact sur la marge opérationnelle ?

Jean-Marie PAINVIN

Airbus demande effectivement de consentir à des efforts, mais cela fait vingt ans qu’il formule de telles demandes et que nous arrivons à nous mettre d’accord sur les prix. En ce qui nous concerne, notre contrat de sept ans se terminera en 2009, et la grande demande d’Airbus concernera le passage des prix en dollars. Une pression importante sera exercée. Or, notre philosophie a toujours consisté à nous orienter sur des plateformes existantes avec des produits spécifiques (plutôt que sur des produits de grand standard), ce qui nous permet de maintenir nos marges. A l’avenir, nous tâcherons de produire ces produits à des coûts plus faibles, notamment en Inde ou en Chine, pour être capable de formuler des prix en dollars.

Des risques pourraient-ils apparaître suite à l’acquisition de LADD ?

Jean-Marie PAINVIN

Les collaborateurs de LADD sont ravis d’intégrer Deutsch, sachant qu’ils vendent uniquement des produits Deutsch, et ce depuis vingt ans. Les risques apparaissent relativement faibles

Quel est votre objectif de marge opérationnelle à moyen terme ? Une partie sera-t-elle reversée aux clients ?

Jean-Marie PAINVIN

La marge opérationnelle grossira d’environ deux points. Par ailleurs, notre travail sur la maîtrise des coûts et sur l’amélioration des process permettra d’économiser environ 20 millions de dollars. Au final, malgré la hausse des salaires et des dépenses de couverture sociale, notre marge devrait donc croître d’environ 12 millions de dollars (sur la base 2007-2008). Une partie de la réduction des coûts est rétrocédée aux clients à travers des baisses de prix maîtrisées.

Enfin, il convient de rappeler que le coût des matières premières a augmenté. Pour contrer cette hausse, un contrat a été négocié avec General Electrics. Il permettra de bénéficier de baisses de prix sur le plastique, sachant qu’ils représentent la moitié des dépenses des achats. La seconde moitié concerne l’or. Pour pallier l’augmentation de son prix, nous avons pris des mesures visant à transmettre cette hausse aux clients et  optimiser notre consommation de ce métal.