Alain Kouck
Président directeur général

I. Présentation d’Editis

Je souhaite avant tout décrire rapidement ce qu’est Editis : Editis, le co-leader de l’édition francophone. Nous avons généré en 2005 un revenu équivalent à 776 millions d'euros, ce qui est d’autant plus significatif que notre présence se concentre exclusivement sur l’activité Livres. Notre rentabilité s’établit à 9%. Nous sommes avant tout un groupe de création, un éditeur généraliste à destination du grand public. Editis compte deux pôles : l’édition grand public et l’édition scolaire et de référence, mais c’est aussi un groupe industriel qui possède une marque de distribution particulièrement performante. Notre activité commerciale est très importante puisque nous servons plus de 15 000 clients dans les pays francophones. Ces trois segments d’activité constituent la grande force d’Editis et contribuent à son équilibre mais chacun des secteurs constitue un vecteur de développement potentiel pour le Groupe qui compte 2 300 personnes gérant plus de 10 000 titres par an. Cela représente environ 100 millions de volumes distribués et commercialisés tous les ans.

Groupe francophone, Editis a néanmoins conservé une culture internationale ainsi qu’une culture d’innovation et de développement de nouveaux projets. Nous sommes entrés dans le groupe WENDEL en septembre 2004 et avons maintenant tourné définitivement la page de notre passé mouvementé qui avait entraîné plusieurs restructurations. Lorsque nous avons rejoint WENDEL, une stratégie claire a été définie avec, pour objectif, la réussite de la transition entre notre passé et notre avenir avec notre nouvel actionnaire. Plusieurs challenges se profilaient alors :

- Réussir le transfert des activités dites Lagardère (Larousse et le pôle universitaire Dalloz, Dunod et Armand Colin).

- Repositionner le Groupe dans une stratégie de développement. Je rappelle que les activités de Lagardère représentaient 20% de nos revenus, soit un peu moins de 50% du chiffre d'affaires de nos éditeurs tiers. Il s’agissait également d’un défi industriel, dans la mesure où cela représentait 10 000 titres, soit 10 millions de livres à transférer chez notre concurrent HachetteLivre. La compensation de ces activités devait passer par le renforcement de nos positions éditoriales et commerciales grâce à la croissance organique. Il fallait aussi pénétrer de nouveaux territoires éditoriaux et mettre en place de nouveaux canaux de distribution.

- Réussir et adapter la structure de coûts au nouveau périmètre d’activités, via une restructuration, mais sans plan social et dans les meilleures conditions.

- Après trois années d’incertitudes, recréer les conditions du développement (croissance interne et externe) en préservant notre capacité de financement.

- Améliorer notre rentabilité et situer Editis parmi les meilleurs groupes en Europe d’éditeur de livres.

A fin 2006, nous aurons certainement relevé l’ensemble de ces challenges. Notre activité étant en effet très saisonnière, le dernier quadrimestre occupe une place importante. En tout état de cause, en deux ans, notre résultat aura progressé de plus de 30% et, au titre de 2006, j’espère que notre croissance dépassera la barre des 10%. Au final, nous aurons atteint les objectifs fixés lors de notre entrée dans le groupe WENDEL en 2004 avec un an d’avance.

En ce qui concerne notre croissance interne, je tiens à insister sur le fait que nous ne pouvons ignorer être sur un marché stagnant en France et, qu’en 2007, il est fort probable qu’il le sera encore. Nous sommes donc dans un environnement difficile mais dans lequel Editis a des atouts majeurs. Ainsi, à fin juin, notre croissance organique s’établissait à 3% et à 2% en septembre. Nos atouts sont de trois ordres :

- Notre présence sur le segment des best-sellers, autrement dit les livres lus par le plus grand public qui sont nombreux chez Editis. Nous sommes un éditeur grand public et publions donc des livres que nous essayons de vendre au plus grand nombre de lecteurs. Certains de nos titres dépassent la barre des 500 000 exemplaires : à titre d’exemple, plus de deux millions d’exemplaires du Da Vinci Code en poche ont été vendus. Par ailleurs, nous sommes en mesure d’innover et de développer des nouveaux projets éditoriaux.

- Le poids de Nathan, marque leader dans le secteur éducation, constitue pour nous un atout essentiel.

- Notre capacité de distribution constitue un levier de croissance important.

L’édition est avant tout un métier de création et je souhaite vous donner quelques exemples de réussite de nos marques qui sont au cœur de notre développement.


A fin novembre, en grand format, 105 titres ont été vendus à plus de 20 000 exemplaires. Univers Poche, qui occupe  une place de leader en maîtrisant 23% de parts de marché, a également de nombreux best-sellers et, ce secteur étant en croissance, nous  détenons  aujourd'hui un driver sur le marché. J’ajouterai que 50% des publications lancées par Univers Poche sont des inédits.


Nous nous sommes également développés dans des domaines nouveaux. Dans le tourisme, avec Lonely Planet, où nous sommes à présent le quatrième éditeur de livres touristiques, la croissance en valeur s’est établie à plus de 22%. Les mangas constituent également un vecteur de développement important pour nous. Nous avons créé une nouvelle marque, Kurokawa, et sommes à présent le quatrième acteur du marché après une seule année d’existence, avec près d’un million de volumes vendus.


En ce qui concerne le scolaire, l’année 2006 a été marquée par la réforme des programmes au collège et par le renouvellement des manuels de lycée, grâce notamment aux commandes en Ile-de-France. Chez Nathan, chez Bordas et chez Retz, nous avons connu de nombreux succès, plusieurs titres dépassant aisément la barre des 100 000 exemplaires.

Sur le segment de la référence, Le Robert a renforcé ses positions : l’édition 2007 du Petit Robert est un succès, avec plus de 130 000 exemplaires vendus à fin novembre. Le Dictionnaire Culturel en Langue Française a été vendu à plus de 30 000 exemplaires.

Dans le secteur de la diffusion/distribution, Interforum est présent dans l’ensemble des pays francophones. La distribution a contribué de façon significative à la croissance interne, en particulier grâce à la performance de ses éditeurs tiers : principalement Michel Lafon, Panini et Sélection du Reader’s Digest. Par ailleurs, l’impact DNL sera important : nous avons ajouté à notre maillage de réseaux plus de 4 000 points de vente, essentiellement des supermarchés. Après l’accord signé avec Media Participations, nous avons conclu hier soir un accord avec Gallimard qui nous a confié sa diffusion/distribution. Nous sommes très heureux que Gallimard, leader dans le domaine de la littérature, nous ait choisis pour assurer sa diffusion/distribution dans les supermarchés. Nous y voyons trois signes :

- La récompense de la performance de ces réseaux méconnus.

- La reconnaissance de notre stratégie qui séduit.

- La fierté que le premier éditeur littéraire français ait choisi de s’associer à Editis.

Ce contrat sera opérationnel début 2007.

La croissance interne n’est évidemment pas suffisante ; nous avons pu, entre 2004 et 2006, réaliser quatre acquisitions, soit trois maisons d’édition et un grossiste. Avant de vous les détailler, je souhaite rappeler toute l’importance d’une intégration réussie.

En effet, après quelques mois, les intégrations que nous avons menées sont un succès.  Nous avons laissé les dirigeants des sociétés rachetées en place, des dirigeants qui ont de surcroît parfaitement intégré notre organisation et adopté nos  systèmes, qu’ils soient de gestion, de finance ou de marketing. Enfin, des synergies ont été mises en œuvre : elles touchent le domaine du manufacturing (papier et impression) et de la diffusion/distribution.

Nous avons ainsi fait trois acquisitions : Le Cherche Midi, First et XO qui nous  ont permis de nous renforcer sur des segments de marché dans lesquels nous étions déjà présents. Ces trois maisons ont rencontré des succès notables en 2006. Par exemple, XO a publié le livre Témoignage de Monsieur Sarkozy qui a été vendu à plus de 300 000 exemplaires.

Nous avons par ailleurs procédé avec DNL à une acquisition dans le domaine de la distribution. Il est en effet primordial que pour un groupe d’éditeur grand public, nous puissions présenter nos livres, nos auteurs, dans le plus grand nombre de points de vente possibles. Pour certains best-sellers, nous pouvons accompagner la diffusion par la publicité et le marketing. Pour d’autres ouvrages, en revanche, c’est la rencontre avec le public directement sur les points de vente qui est déterminante. Cela est particulièrement vrai pour les livres grand public, tant dans le domaine du roman que dans celui de la jeunesse ou du poche. Nous devons aller le plus loin possible dans notre rencontre avec la clientèle. Si, bien sûr, le réseau libraires est le plus important, les magasins de proximité et les supermarchés représentent maintenant 15% de notre activité et il est indispensable de leur donner un service adapté. S'agissant des petits magasins qui ne sont pas des spécialistes du livre, nous sommes amenés à vendre, en plus des livres, un service et un référencement appropriés. Il s’agit de la fonction grossiste, exercée par DNL qui est maintenant le premier grossiste en matière de vente de livres. L’acquisition de DNL nous permet de toucher plus de 4 000 nouveaux points de vente et renforce en conséquence notre maillage commercial. Nous comptons bien accroître nos ventes par ce biais. Dès à présent, nous estimons que le chiffre d'affaires de DNL augmentera de 5%  en  2006.

La maîtrise de nos coûts, indispensable compte tenu du  nouveau périmètre, s’est effectuée sur des sujets classiques : réorganisation de notre parc immobilier, réduction du nombre de nos sites, réorganisation de notre informatique avec l’externalisation des activités de mainframe, accord dans le domaine du manufacturing avec le premier imprimeur français, optimisation logistique. Ces plans d’action nous ont permis de maîtriser l’évolution de  nos coûts qui, en moyenne, n’auront pas crû de plus de 0,5% par an depuis 2003

I. Résultats financiers

Erwan TATON
Directeur Financier Groupe

En ce qui concerne l’évolution du chiffre d'affaires du premier semestre 2006, la perte des 26 millions d'euros de chiffre d'affaires de Larousse a été compensée par une croissance interne de 10 millions d'euros et par 16 millions d'euros d’impact des acquisitions. Notre chiffre d'affaires est donc stable sur ce premier semestre.

La croissance interne est plus particulièrement alimentée par le développement des contrats de diffusion/distribution conclus depuis  2004. Concernant les acquisitions, il s’agit de l’impact des trois acquisitions menées dans la Littérature, à savoir  Cherche Midi, First, et XO.

Cependant, cette compensation est un peu trop parfaite au 1^er semestre. En effet, à fin septembre, vous savez que le chiffres d’affaires consolidés d’Editis est en baisse de 2% compte tenu du poids plus fort, en raison de la saisonnalité, des ventes de Larousse qui est de 10% sur 9 mois et qui n’est pas complètement compensé par la croissance organique de l’ordre de 2% et malgré un impact supérieur de la croissance externe, qui atteint près de 7%, lié à la consolidation de DNL sur le 3^e trimestre, DNL ayant été acquis début juillet dernier.

Pour comprendre les résultats du premier semestre, nous devons rappeler que notre activité est marquée par une forte saisonnalité. Les ventes du premier semestre représentent 40% des ventes de l’année. Le déséquilibre est encore plus marqué en termes de résultat opérationnel, compris, pour le premier semestre, entre 15% et 20%. Cette saisonnalité est liée pour une large part à notre activité dans le scolaire.

Même si ces données sont moins significatives à fin juin, la marge opérationnelle était en croissance d’un peu plus de 5% alors que l’activité était quasiment stable.
Au cours du premier semestre, nous avons refinancé l’intégralité de la dette d’Editis. Nous avons mis en place un endettement Corporate long terme (sur sept ans) de 450 millions d'euros. Ce refinancement nous donne davantage de souplesse dans la gestion de notre dette et nous permet de réduire de 30% notre coût de financement. De surcroît, le refinancement permet la mise en place d’une nouvelle ligne dédiée aux acquisitions : cette ligne s’établit à 150 millions d'euros, disponible et donc complètement dédiée aux acquisitions. Nous pourrons ainsi accompagner le développement du Groupe par croissance externe.

II. Perspectives

Alain KOUCK
Aujourd'hui, il est nécessaire de repréciser quelles sont les grandes évolutions de notre marché pour situer ces perspectives par rapport aux enjeux. Le marché de l’édition est maintenant mature, ce qui soulève donc la question de la croissance. Selon moi, nous devons réfléchir à l’évolution de nos métiers et aux opportunités qui en découlent. Il nous appartient de nous adapter en liaison étroite avec les libraires qui sont nos partenaires privilégiés.

Notre position de leader et notre capacité d’investissement constituent des atouts évidents.

Aujourd'hui, la vente de livres stagne et la concurrence est forte face aux nouveaux produits culturels et modes de communication. En outre, les cycles de vie de nos ouvrages se raccourcissent, les clients cherchant plus qu’avant de la nouveauté. Cela constitue un challenge important pour l’édition qui doit réussir à séduire encore davantage son public. Ce que nous pouvons appeler « l’hyper best-sellerisation » des titres doit être soulignée, car elle conduit à la concentration et à la mise en lumière du phénomène de la prescription et du poids de la publicité. Ce facteur semble inéluctable. 

Par ailleurs, les comportements des lecteurs changent. Internet constitue un véritable atout à ce titre : nous connaissons de plus en plus l’acheteur et le lecteur car nous sommes en relation directe avec lui. Cela constitue donc, selon moi, une véritable opportunité. Le poids des acheteurs de livres dans la société française est en légère diminution, ne représentant que 50% de la population environ. Par le biais d’Internet ou de nouveaux modes de communication, je pense que nous pourrons ré-intéresser les non-lecteurs (certaines catégories d’adolescents par exemple) en leur proposant des contenus ; deux de nos maisons ont d’ailleurs passé un accord avec amazon.com grâce auquel les internautes ont la possibilité de feuilleter directement en ligne une partie des ouvrages de leur fonds. Le temps consacré à la lecture se réduit sous les coups de la télévision et aussi de l’Internet, constituant ainsi une forte concurrence pour le livre. La concurrence est également réelle en terme de pouvoir d’achat en raison des nouvelles consommations (mobiles, Internet). Au final, nous sommes clairement en compétition, il nous appartient donc de nous adapter.

L’arrivée de l’e-book, en 2000, ne s’est pas véritablement concrétisée ; pour autant, je suis persuadé que l’e-book, même s’il gagne en fiabilité, ne viendra pas cannibaliser rapidement les secteurs sur lesquels nous sommes présents. Cependant, nous nous intéressons beaucoup au secteur du numérique qui va prendre deux orientations : d’une part avec les livres numériques, notamment dans le domaine universitaire, et, d’autre part, avec de nouveaux contenus qui seront proposés par le biais de l’Internet ou des téléphones mobiles. Dès à présent, certaines expérimentations sont menées dans le secteur du tourisme. Il y aura là des gisements de développement importants sur lesquels nous travaillons. Ces développements pourront également toucher l’édition pratique. En conséquence, nous trouverons dans certains domaines des contenus numériques complets ; dans d’autres, le numérique ne viendra qu’en complément. Enfin, le numérique doit être utilisé dans une optique de marketing.

S'agissant du financement des manuels scolaires, deux transformations importantes doivent être notées : la gratuité, d’une part, et la décentralisation des budgets aux régions, d’autre part. Ces deux phénomènes profitent directement aux sociétés leaders dont nous faisons partie. La mise en place de la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finance) est venue perturber le marché, notamment parce que des crédits ont été reportés. Les principaux candidats à l’élection présidentielle font de l’éducation une priorité : nous y sommes très attentifs et nous sommes persuadés que nous serons en mesure de saisir les opportunités qui se présenteront.

En France, l’e-commerce a démarré de façon tardive par rapport à nos voisins européens. A ce jour, 4% de notre chiffre d'affaires est réalisé par ce biais. Dans trois ou quatre ans, 10% de notre activité empruntera cette voie. Nous considérons que le commerce électronique peut relancer des opportunités, alors que nous sommes sur un marché stagnant.

Editis, face à ces enjeux, compte poursuivre sa croissance interne et étudie quelques projets. Nous comptons également apporter des réponses Métiers en concluant des accords avec des tiers ou en utilisant Internet pour faire de la publicité.  Internet peut en effet nous permettre de proposer de la publicité sur les livres, chose que nous ne pouvons pas faire à la télévision. Nous voulons renforcer nos sites marchands, nous souhaitons privilégier les réseaux libraires tout en poursuivant notre développement avec de nouveaux intervenants. Nous voulons également développer de nouveaux canaux de distribution. A ce titre, un test va être mené avec La Poste : nous équiperons certains bureaux de Poste de corners dédiés au livre, en collaboration avec le Groupe Hachette. Que La Poste veuille participer à ce test est pour nous encourageant, car cette collaboration est la preuve que le livre reste très attractif.

Nous allons en parallèle poursuivre nos investissements externes. Très présents en France, nous ne nous interdisons pas d’étudier des acquisitions potentielles au niveau international. Si de belles opportunités se présentent, nous pourrons accéder de nouveau au domaine international, tout particulièrement en Europe.

III. Conclusion

Je souhaite rappeler rapidement nos atouts.
· Nos marques, nos éditeurs.

· Notre personnel, à qui je veux rendre hommage pour les résultats obtenus et leur implication dans notre stratégie de développement.

· Notre taille, significative dans notre univers de métier.

· Notre dynamisme, présent dans l’ensemble du Groupe Editis.

· Notre capacité de séduction. Nous sommes très fiers de constater que de grands groupes d’édition veulent travailler avec nous.

· Notre ambition, et les capacités de notre ambition, que nous partageons avec WENDEL. Cela est vrai d’un point de vue stratégique, mais aussi d’un point de vue financier.

IV. Questions/réponses

Vous venez d’indiquer qu’une page était tournée et que la distribution occupait une place plus large dans vos métiers. Comment envisagez-vous une prise de participation de votre part dans la Fnac ?

Alain KOUCK

Ce dossier nous intéresse tout d’abord parce que la Fnac est notre premier client et représente 15% de notre chiffre d'affaires. PPR ne cesse de démentir la vente de la Fnac, nous devons en tenir compte. Sur le fond, il n’est pas dans notre stratégie d’être concurrent de nos propres clients. La Fnac ne fait donc pas partie de nos priorités.

Si WENDEL souhaitait acquérir la Fnac, cela vous poserait-il problème ?

Alain KOUCK

La stratégie d’Editis est parfaitement partagée avec WENDEL, et, en particulier, avec Jean-Bernard Lafonta. Je pense donc que nous en parlerions. Au fond, que la Fnac soit détenue par François Pinault ou un tout autre acteur m’intéresse bien moins que la stratégie que la Fnac compte mettre en place. Peu importe l’actionnaire, je veux simplement qu’Editis y trouve son compte.

Jean-Bernard LAFONTA

Une telle question ne se pose pas aujourd'hui. La principale question, dans le domaine de l’Edition, concerne la capacité d’Editis à jouer son propre développement. 

Quelles sont vos ambitions en matière de e-commerce, constitue-t-il pour vous une source de diffusion moins coûteuse que la diffusion en librairies ? Avez-vous par ailleurs le projet de faire de la vente directe ? L’accord conclu entre DNL et Gallimard ne va-t-il pas faire naître une rivalité plus forte sur l’occupation des mètres linéaires dans les supermarchés, sachant qu’Hachette est d’ores et déjà présent sur ce segment ?

Alain KOUCK

Rappelons tout d’abord que les livres sont vendus au même prix en librairie et sur Internet, conformément à la règlementation en vigueur en France. L’e-commerce nous permet d’accéder directement aux acheteurs, sans passer par des intermédiaires : cela peut avoir un impact important d’un point de vue financier. En outre, le taux de retour est moindre sur le commerce électronique. S'agissant de la concurrence avec Hachette, que vous évoquez, je ne raisonne pas comme vous : nous sommes en concurrence au niveau des auteurs, des éditeurs et de la diffusion ; il n’existe plus de monopole. La concurrence est selon moi saine, Hachette est un groupe puissant et continuera à être en concurrence avec nous sur ce point. Les ventes en direct constituent une opportunité pour nous : des sites comme Alapage, Amazon, Fnac… deviendront des acteurs incontournables mais, en parallèle, les sites des maisons d’édition elles-mêmes constitueront de plus en plus des vecteurs de vente.

Quel est votre point de vue quant aux contestations nées des récentes désignations de prix littéraires ?

Editis est rarement dans de telles compétitions, même si, cette année, nous nous félicitons d’avoir obtenu deux prix : le Goncourt de Lycéens et le Prix des lectrices de Elle. Mais nous sommes davantage des éditeurs Grand Public, nous sommes peu concernés en conséquence par les prix littéraires. En outre, je suis persuadé qu’il est bon pour nous que l’on parle beaucoup du livre. Cette question des prix littéraires, et les débats qui les accompagnent, alimentent un microcosme parisien de plus en plus restreint. Il est en tout état de cause positif que les prix littéraires aient facilité la reconnaissance d’auteurs qui, avant d’être primés, étaient peu connus, d’autant que les prix viennent récompenser des maisons d’édition excellentes.