Jean-Marie PAINVIN
Président Directeur général

I.Présentation de Deutsch

Alex Deutsch a constitué le groupe Deutsch en 1938 en créant plusieurs entreprises locales (France, UK, Israel, Japon), chacune ayant une grande autonomie. Il y a un an et demi, Karl Deutsch, successeur d’Alex Deutsch, a décidé de vendre son entreprise, ce qui a constitué une véritable rupture pour cette entreprise familiale. Plusieurs fonds se sont présentés pour reprendre l’entreprise, ainsi que le concurrent Tyco. Nous avons rencontré WENDEL, qui nous a semblé être à tous le meilleur investisseur pour Deutsch. En effet, WENDEL nous a semblé être proches de nous, et souhaite asseoir ses investissements sur une logique de long terme.

Deutsch est spécialisé dans la connectique en environnement sévère. Notre chiffre d'affaires s’élève à 497 millions de dollars au titre de 2005. Avec l’aéronautique, le chiffre d'affaires s’élève à 207 millions d'euros. Avec l’Automobile, il s’établit à 237 millions d'euros et à 53 millions d'euros avec l’off shore. 52% de notre chiffre d'affaires est réalisé aux Etats-Unis, 9% au Royaume-Uni et 39% dans le reste de l’Europe. Notre présence aux Etats-Unis est importante où nous employons 2 300 personnes (61% de nos effectifs). Nous sommes présents sur la Côte Ouest (à Banning, Hemet et Oceanside), près de New York et dans le Tennessee. Une partie de l’activité est sous-traitée au Mexique, dans une entreprise employant 233 personnes. En Europe, nous avons une usine dans le Sud de l’Angleterre, trois en France (Evreux, Orléans et Le Mans). Nous avons deux sociétés de distribution à Munich et en Italie. En Chine, notre présence demeure résiduelle, mais nous ne pouvons que nous y développer au vu de l’ampleur du marché potentiel. Nous sommes présents enfin en Inde, à Bangalore, au Japon et en Israël. Nous croyons beaucoup à l’Inde, considérant que ce marché va inévitablement se développer. L’équipe de management de Deutsch est en place depuis de nombreuses années. Pour ma part, je travaille depuis 25 ans chez Deutsch, les autres membres du board présentent également une ancienneté particulièrement importante. Il est à noter que ce management est international.

70% du chiffre d'affaires est réalisé avec l’activité de fabrication des connecteurs (346 millions d'euros). Les contacts représentent 16% du chiffre d'affaires (80 millions de dollars), les accessoires représentent 7% (36 millions de dollars de chiffre d'affaires), comme les relais (35 millions de dollars).

L’innovation est notre raison d’être : nous n’avons jamais voulu être les plus gros, mais, au contraire, être les meilleurs, les plus innovants. Nous développons ainsi des produits très sophistiqués pour nos clients, notamment pour les constructeurs d’avions militaires. Nous développons de nombreuses technologies (connecteurs en plastique composite aussi performants que des connecteurs en aluminium, connecteurs verre/métal…). Le marché de la connectique représente 35 milliards de dollars dans le monde, il est caractérisé par une forte fragmentation : les fusions ont en effet été peu nombreuses au cours des dernières années. Le marché des connecteurs aériens a augmenté de 7% par an, et représente 2,5 milliards de dollars. Au final, notre position demeure faible en termes de taille, mais nous sommes considérés comme les leaders des connecteurs utilisés en environnement sévère. Au cours des dernières années, notre croissance a été forte, et doit être mise au crédit de la seule croissance organique. Au final, nous parvenons au même niveau de croissance que nos concurrents qui, eux, ont mené des opérations de croissance externe. La croissance organique de nos concurrents (je pense par exemple à Amphenol ou à Tyco) est inférieure à la nôtre. A l’avenir, si nous sommes en mesure de procéder à des acquisitions précises et ciblées, nous saisirons ces opportunités. Dans la mesure où les constructeurs aéronautiques veulent réduire le nombre de leurs fournisseurs procéder à des acquisitions nous assurerait donc de rester dans le cercle des fournisseurs.

Notre chiffre d'affaires a augmenté de 5% au cours du premier semestre 2005, l’EBITDA de 7%. Cela montre que le processus de cession de Deutsch n’a engendré aucune perturbation dans notre activité. Fin 2006, le chiffre d'affaires s’établira à 544 millions de dollars, soit une croissance de 9,5% par rapport à l’année précédente. Notre industrie est caractérisée par des cycles économiques, que nous surmontons à chaque fois. En outre, signalons que l’industrie aéronautique progresse, et va poursuivre ce mouvement au cours des années à venir. De surcroît, sur le marché automobile, nous considérons que le ralentissement qui surviendra aux Etats-Unis sera largement compensé par la forte croissance du marché asiatique et, en premier lieu, du marché chinois : en raison des nouvelles normes européennes, les constructeurs chinois devront revoir les équipements entrant dans la composition des camions produits, d’où un fort besoin de connecteurs.

Depuis l’acquisition de Deutsch par WENDEL, nous avons mené, avec l’aide de consultants extérieurs, des analyses quant à la perception de notre entreprise par nos clients. 55 clients ont été interviewés, leurs points de vue ont été analysés ; tous n’étaient pas positifs, ce qui est normal étant donné que nous défendons nos marges et nos positions, et nous n’accédons pas toujours favorablement aux demandes de nos clients. En tout état de cause, cette enquête  nous a donné une excellente occasion de faire travailler ensemble les équipes françaises, américaines et anglaises. D’autres études en cours d’achèvement nous permettrons de trouver des pistes d’amélioration de performance très intéressantes pour notre avenir. Notamment, une enquête a été conduite s'agissant des Achats. Nous avons également travaillé avec des consultants afin de redéfinir ce que nous pouvons appeler notre intelligence industrielle en nous inspirant de méthodes développées avec succès dans d’autres entreprises. Un plan d’action a donc été défini, les programmes d’action ont été mis en place. Par exemple, nous sommes partis au Japon où nous avons visité une quinzaine de sociétés, afin de comprendre pourquoi les Japonais obtenaient de si bons résultats dans le secteur automobile. Nous nous sommes alors aperçus qu’il était possible de mettre en place des plans d’amélioration, qui ont été déployés à tous les niveaux de l’Entreprise. Nous nous sommes ainsi focalisés sur l’innovation, la réduction des coûts, le on time delivery et les relations humaines. En matière de marketing, nous avons travaillé avec Booz Allen. S'agissant de la finance, de nombreuses actions de coordination entre les Etats-Unis et nos entités européennes ont été menées, afin que la consolidation puisse être menée. Nous avons mis en place SAP alors que la cession était en cours : cette implémentation a été un succès, et a joué un rôle structurant essentiel. Elle a été réalisée en collaboration avec Capgemini.

II. Perspectives de développement

Quelles sont nos perspectives de développement ? Nos budgets dédiés à la R&D vont être revus à la hausse. Nous allons également étudier les acquisitions potentielles : pour cela, une structure a été mise en place, et nous utiliserons l’expertise de WENDEL en la matière. Nous allons en tout état de cause nous concentrer sur les connecteurs, les accessoires, les contacts… Bref, sur tous les produits nous permettant de renforcer notre position chez nos clients, ceci uniquement dans des domaines d’activité que nous connaissons.

III.Questions/réponses

Vous avez vécu pendant de nombreuses années sans aucune dette ; depuis votre acquisition par WENDEL, elles s’élèvent à plus de 600 millions de dollars. Cela ne réduit-il pas votre capacité d’investissement dans des opérations de croissance externe ?

Jean-Bernard LAFONTA

La dette que vous évoquez est entièrement remboursable in fine et, ne pèse donc pas sur les cash flows. Les cash flows de la société Deutsch sont préservés, et demeurent donc disponibles pour le développement : il s’agira du développement produits en premier lieu, essentiel pour la croissance future de Deutsch. Des acquisitions sont possibles, elles porteront sur des entreprises de moins de 50 millions d'euros. Elles seront finançables par Deutsch mais, si des besoins complémentaires apparaissent, il sera de notre responsabilité d’y répondre par le biais d’une augmentation de capital. Cela fait de toute façon partie de la stratégie de WENDEL : d’ici à 2012, nous voulons procéder à des acquisitions pour un montant de deux milliards d'euros, ces acquisitions peuvent prendre place au travers de Deutsch.

Quels sont, chez Deutsch, les grands enjeux à venir ?

Jean-Marie PAINVIN

Nous tenterons de trouver des synergies au sein de notre Groupe. Par exemple, d’un point de vue commercial, nous avons des positions très fortes en Europe dans le secteur aéronautique. Nous voulons mettre à profit notre expérience acquise en Europe pour nous développer sur le marché américain – notamment vis-à-vis de Boeing Civil Aircraft, intéressé par les connecteurs que nous avons développés pour le compte d’Airbus et de Dassault. En tout état de cause, il n’est pas prévu de mener de fortes réorganisations dans le domaine de l’aéronautique. Dans le domaine des poids lourds, nous avons réussi à obtenir des positions prépondérantes aux Etats-Unis. Ces positions sont plus faibles en Europe et en Asie. En conséquence, nous allons ouvrir un bureau de vente à Shanghai, et nous allons mettre en place une structure nous permettant de développer des produits pour le marché chinois. S'agissant des achats, la réorganisation consistera à rationaliser et réduire le nombre de fournisseurs, notamment en utilisant l’avantage que nous confère notre statut de Groupe. A plus long terme, d’autres questions peuvent évidemment être posées : nous avons actuellement neuf usines dans le monde, ce qui peut sembler beaucoup au vu de notre chiffre d'affaires. Par ailleurs, nos clients vont se déplacer vers l’Asie, ce qui nécessitera de notre part une installation en Inde ou en Asie.

Etes-vous présents dans l’off shore de longue date ?

Jean-Marie PAINVIN

Nous sommes présents dans l’off shore depuis plus de 20 ans en effet. Je pense que nous aurions pu nous y développer davantage, mais nous n’avons pas été en mesure de le faire. Nous nous sommes donc développés progressivement, ce qui a eu pour avantage de nous laisser le temps de constituer une gamme de produits très complète. Par rapport à la taille du marché, notre position demeure faible. Acquérir une petite structure off shore aux Etats-Unis nous permettrait de disposer d’un réseau commercial : nos résultats prendraient alors une toute autre ampleur.

En tant que fournisseur d’Airbus, subissez-vous des pénalités de retard ?

Jean-Marie PAINVIN

Le dossier Airbus est malheureusement très teinté de politique. Je ne suis pas très inquiet quant à l’avenir d’Airbus, et je suis persuadé que cette entreprise va surmonter cette crise. Nous ne payons pas de pénalités de retard, et nous ne l’avons jamais fait. Airbus, mais surtout les sous-traitants, évoquent de plus en plus ces pénalités de retard. Le chiffre d'affaires réalisé avec Airbus représente environ 4% du chiffre d'affaires total.